«Вы все еще занимаетесь тем, что другие умеют делать лучше? Тогда вы — труп! Ваша мумия будет долго служить пособием в бизнес-школах…»
Кьелл Нордстрем

Тема аутсорсинга, которую мы рассматриваем в этой статье, не требует знаний разных школ менеджмента, сложных методических подходов в организации управления и в то же время является важной и достаточно проблематичной сегодня. Проблема в том, что в России, как и Украине, предприниматели не желают делиться своим делом. Наши бизнесмены боятся сотрудничать, стремятся все делать самостоятельно, зарабатывая максимальное количество денег. Все это хорошо и нормально, пока компания находится на развивающемся рынке, который еще не заполнен и не поделен, пока никто еще не может оценить ее работу и сравнить с работой конкурента. Пока нет жесткой конкуренции, такой подход «одной поляны» или своеобразного колхоза очень и очень плодотворен. Можно провести аналогию с военным делом. Пока ведутся боевые действия, требуется жесткое централизованное управление, когда все находится под контролем главнокомандующего. Однако как только появляется конкуренция или, говоря военным языком, необходимость осваивать захваченную территорию, эта жесткая централизованная система управления теряет эффективность, поскольку на каждом отдельном участке стоят свои задачи и требуются особые подходы. На данном этапе актуальна необходимость в гибкости на местах, а не в четком выполнении или безоговорочной дисциплине.

Определение аутсорсинга можно найти в любом экономическом словаре. Более того, собственное определение дают практически все гуру менеджмента. Несмотря на не всегда понятное англоязычное название, аутсорсинг — понятная вещь. Выражаясь простыми словами, аутсорсинг — это передача части работы, отдельной функции либо каких-то действий на подряд, как правило, фирме или людям, профессионально специализирующимся в этой области. Для бизнеса процесс выглядит следующим образом. Некие стратегически важные работы компания оставляет у себя, а то, что не является для нее стратегически важным, отдает кому-то в пользование либо конкурентам на съедение.

Аутсорсинговый гамбит

Рассматривая конкурентные рынки, все гуру менеджмента говорят приблизительно об одном и том же. Когда речь заходит о стратегиях и направлениях развития компаний, руководители должны не столько понять, что делают их организации, как понять, чего они не делают. Только после того как придет это понимание, компания может выносить что-либо на аутсорсинг. Другими словами, каждому следует заниматься своим делом, все остальное — отдаем на аутсорсинг. Зачем нужен аутсорсинг?
Зачем №1. Все компании по мере своего роста обрастают технологиями, функциями и компетенциями. Фокус внимания руководства должен быть направлен на ключевые виды деятельности — на то, что является действительно предметом нашей деятельности. Всем остальным компания не занимается!

Мы говорим о том, что внимание руководству нужно сосредоточить на ее основном, базовом, ключевом виде деятельности. Всем остальным, как бы странно это не звучало, должны заниматься профессионалы. В действительности каждый человек в своей повседневной жизни использует аутсорсинг. За примерами далеко ходить не надо. Мастер-класс либо тренинг проводится в аудитории, которая кому-то принадлежит. Кто-то готовит аудиторию к занятиям и проводит уборку после проведения мероприятия. В этом помещении есть свет, источники электроэнергии, кофеварка и т. д. Каждый из нас постоянно взаимодействует с внешней средой, профессиональной внешней средой. Нам невыгодно самим производить электроэнергию, намного легче «взять ее из розетки». Кто ее производит — не имеет особого значения, так как этим занимаются профессионалы. Это тоже аутсорсинг.

Можно выделить два подхода к аутсорсингу. Первый: часть своих работ компания выкидывает на рынок с тем, чтобы они стали самостоятельно зарабатывать деньги. Второй: компания уничтожает часть своих работ и покупает у других необходимую продукцию, которую ранее производила сама. Рассмотрим оба подхода более детально.

Зачем выносить на рынок часть работ, подразделений или активов? Рассмотрим ситуацию, когда какое-либо подразделение находится в составе компании. При его оценке используется так называемое трансфертное ценообразование. Это значит, что некая синтетическая цена неким синтетическим образом относится на подразделение. Понять экономику такого подразделения невозможно. Осуществляется «финансовый контроль» данного подразделения со стороны компании, но этот «контроль» не несет реальной информации. Финансисты живут в нереальном мире планово-учетных цен, не отражающих реальной экономики предприятия. Любая крупная фирма, имеющая непрофильные виды деятельности, всегда использует трансфертное ценообразование, за счет которого вытягивает и балансирует экономику компании в целом. Понять ее экономику можно, но определить, какие именно подразделения действительно вносят вклад в общие результаты, а какие, наоборот, приносят только убытки, невозможно. Как правило, вспомогательные работы являются некой ресурсной базой для того, чтобы вытянуть прибыльность системы в целом. Но даже если финансисты действительно адекватно оценят затраты на подразделение, применяемая система учета (бухгалтерского и управленческого), основанная еще на советской бухгалтерской школе, не позволяет реально оценить параметры деятельности подразделений.

Приведу пример. В одной известной компании с множеством территориальных подразделений, как водится, руководство находится в Москве, а «официальный» офис — по месту регистрации — в закрытом и очень маленьком городке N, который руководство рассматривает как «энский филиал». Московское начальство принимает решение облагородить головной офис — поставить фонтан перед входом, благо денег много. Сказано — сделано. Поставлен фонтан, который, по замыслу московских начальников, должен работать еще и зимой при температуре до -30°С. Естественно, что в фонтане не вода, а специальный раствор, что его содержание обходится в кругленькую сумму, зато ни у кого ничего подобного просто нет. По традиции и правилам отечественного учета расходы на строительство и содержание фонтана отнесли на «энский филиал», и его показатели деятельности моментально опустились «ниже плинтуса». При том, что до того «энский филиал» зарабатывал достаточно денег и приносил «прибыль». Через два года московское руководство начинает «разбор полетов», пытаясь выяснить — почему в городе N мы не зарабатываем денег? Что из того, что фонтан дорогой? Вы должны зарабатывать так же, как и все в компании! Простое предложение разносить общекорпоративные издержки не по территориальному расположению активов, а по месту принятия решения (кто принял решение о тратах — на того их и относить) привело москвичей (условно москвичей — ни один из них в Москве не родился, мне как москвичу обидно) в шок. При таком раскладе получалось, что система зарабатывает довольно хорошие деньги, которые транжирятся московскими начальниками. Стоит ли говорить, что предложение принято не было.

Соответственно, если выводить подобное подразделение на рынок, то уже непосредственно рынок начинает определять: эффективно вы работаете или нет. И менеджмент подразделения решает — нужен ли ему фонтан или на данные деньги лучше поставить золотой унитаз в VIP-сортире, и вообще — есть ли деньги на эти «художества»?

Каждый должен заниматься своим делом! Все остальное — на аутсорсинг

Следующий характерный момент — сопротивление менеджмента аутсорсингу. Борьба за социальный и профессиональный статус менеджера, который является одной из главных составляющих мотивации менеджмента. Основной атрибут статуса — объем подконтрольных ресурсов. Соответственно менеджер, работающий в компании, осознает, что определенный участок деятельности, активы, подчиненные у него всегда «в кармане». При этом вовсе не обязательно, что у него будет высокая зарплата. Важнее его статус, который к тому же служит гарантом будущих перспектив. Как говорится, «чем больше активов и людей, тем больше директор». Если представить, что подразделение такого менеджера начинает самостоятельно работать на рынке, у управленца меняется система мотивации и система ценностей. Просто так, «с неба», активы уже не упадут, поскольку необходимо становиться прозорливым и гибким и самостоятельно зарабатывать деньги на рынке. Гибкость малых предприятий определяется именно такими характеристиками: они борются не за то, чтобы больше контролировать (как в крупных компаниях), а за то, чтобы больше зарабатывать.

В любой более или менее крупной компании процедуры регламентирования, распределения функций, постановки задач, раздачи полномочий занимают много времени. Из личного опыта могу сказать, что в современных отечественных предприятиях от 32 до 80% персонала — функциональные бомжи, которые не знают, что им делать, кроме как перекладывать бумажки слева направо и справа налево. Внутри компаний превалируют предписанные задачи, которые даются сверху и сориентированы на основной бизнес, работа в вспомогательных подразделениях — знак специалиста второго сорта. В составе компаний все работники — рабы технологии и регламентов, а производство в ней превыше всего.

При рыночном подходе фирма выносит некое подразделение за пределы компании, начиная рассматривать его не как центр затрат, а как центр прибыли и инвестиций. Это очень важный момент. Часто финансисты многоотраслевых сложных компаний, компаний, занимающихся разными видами деятельности, пытаются каждое отдельное направление выделить в виде некоего отдельного учетного центра, считая отдельно и его прибыль. Это бред. Прибыль всегда сосредотачивается (консолидируется) в одном месте — в центре компании, где сводятся расходы и доходы. Поэтому как только происходит дезинтеграция компании и вы что-то выводите на рынок, у фирмы появляется новый центр прибыли и инвестиций. Только на этом этапе руководство действительно может оценить: зарабатывает ли на этом их компания.

Зачем №2. Экономика меняется. Сектор услуг растет опережающими темпами. Наступает эпоха профессиональных услуг (на базе компетенций и идей из крупных компаний). Если посмотреть на весьма абстрактный состав рынков, состав спроса и предложения во времени, можно увидеть, что в начале прошлого века основные отрасли экономики были сырьевыми. Производились, как правило, однотипные продукты и услуги. Что происходит сейчас? Остаются те же базовые сырьевые отрасли, с которыми никто никогда не будет спорить и серьезно конкурировать. Продукты становятся еще более однотипными: мы покупаем автомобиль одинакового класса, произведенный в Германии, Китае, Японии или США, первые два месяца чувствуем все тот же запах пластика, те же ходовые качества. Возможно, видим разницу в дизайне. Более того, однотипными становятся и услуги. Однако сейчас компании начинают говорить о продаже впечатлений. Как грибы после дождя появляются всевозможные развлекательные центры, издаются пособия, проводятся семинары, мастер-классы и т. д. Индустрия впечатлений растет ускоренными темпами. Есть предположение, что в будущем останется сырьевой сектор (от него никуда не деться), останутся продукты и услуги, но основную часть товарообмена будут составлять впечатления. Если взять за основу справедливость этого утверждения, то следует сосредоточиться в первую очередь на продаже услуг и впечатлений. В данном случае необходимо использовать компетенции крупных компаний. Их следует дезинтегрировать на отдельные элементы, которые оказывают профессиональные услуги в профессиональном сервисе.

У вас хорошие финансисты, технологи или айтишники? Отправьте их на рынок! Пусть они в честной конкурентной борьбе подтвердят свою состоятельность. Все разговоры об «уникальности» их работы — «разводка». Пусть они попытаются доказать свою уникальность и квалификацию на открытом рынке, и он оценит их, можете не сомневаться. Уникальны только 2-3% природных ресурсов — все остальное давным-давно известно и может быть повторено. Те предприниматели, которые верят в уникальность и незаменимость своих клерков, просто теряют свои деньги. Теряют в случае отсутствия такой уникальности, переплачивая за их работу. Теряют и в крайне малочисленных случаях наличия чего-то «уникального», потому что не используют эти самые «уникальности» для зарабатывания денег.

Зачем №3. Современная экономика — это не та экономика Адама Смита и Карла Маркса, которая была известна 100 лет назад. Если 100 лет назад базой для экономики были производство, материальные ценности, однотипные товары, жесткая конкуренция и неким образом оптимизированное производство, то сейчас основа конкурентоспособности — управление знаниями, производство услуг, кастомизация товаров, гибкость и оперативность управления. Любая западная компания в настоящее время, помимо производства своего основного товара, будь то автомобиль, железо или электроэнергия, оказывает также услуги своим клиентам. Берется на вооружение концепция прибыли потребителя, которая вывела, например, General Electric на совершенно новые, потрясающие рыночные перспективы.

Наблюдается явление мягкой конкуренции, заключающееся в том, что появилась возможность выбирать поставщиков, которые могут работать на разных клиентов. Так, General Motors может делать некоторые запасные части для Ford — раньше подобное было бы невозможно. В наше время конкуренция перемещается в сферу большего сотрудничества. Все это имеет непосредственное отношение к аутсорсингу: то, что вы делаете плохо, пусть лучше сделают для вас те, кто это делает хорошо. В конечном итоге такое сотрудничество окажется взаимовыгодным.

Главные аспекты, обеспечивающие конкурентоспособность сегодня — это ноу-хау, информация, знания, ваша компетенция и идеи ваших людей. Самая большая проблема в экономиках России и Украины состоит в том, чтобы перейти от одного типа экономики к другой. Если посмотреть на то, что же представляет собой современная экономика, можно увидеть, что она основана на индивидуальных услугах. Индивидуальные услуги нужно оказывать там, где возникает потребность в них, для чего необходимы гибкость технологий, минимум бюрократизма, приближение (где возможно) производства и принятия решения к потребителю. Это свойства мелких компаний, свойства предпринимательства. Крупные компании в силу бюрократизации и большей иерархичности неспособны достигать такой адаптивности. Примеров много, тот же General Electric, ABB или Mitsui. Любой крупный производитель сейчас все чаще прибегает к делегированию полномочий вниз, предоставляя максимальную самостоятельность своим подразделениям, которые, обладая гибкостью, могут быстрее построиться под клиента. Большинство российских и украинских компаний потенциально готовы к тому, чтобы дезинтегрироваться в определенной степени и выдвинуть свои непрофильные виды деятельности на аутсорсинг. Из непрофильных часть подразделений тут же станут профильными, поскольку зарабатывают деньги, часть же не выдержат конкурентной борьбы, и вы сможете закупать те же услуги и продукты, но лучшего качества и за меньшие деньги.

Дезинтегрироваться или не дезинтегрироваться?

Дезинтеграцию можно проводить, руководствуясь продуктом, родом деятельности, технологией, территорией, отраслевым признаком. Рассмотрим конкретные примеры этих четырех видов дезинтеграции.

Дезинтеграция по продукту. Инвестиционно-финансовый дом «КапиталЪ», бывшая страховая компания ЛУКОЙЛ сейчас имеет структуру, обобщенно изображенную на рис. 1.
Отдельно существует страховая компания, занимающаяся добровольным, обязательным, рисковым, автомобильным и другими видами страхования. Это исключительно страховая компания, которая может быть отдельным самостоятельным юридическим лицом. Но может и не входить в систему, а быть подрядчиком (аутсорсинг!). Далее следуют перестраховочная компания, пенсионный фонд, занимающийся пенсионным страхованием, инвестиционная компания, в которой собраны деньги для инвестирования в различные финансовые инструменты с тем, чтобы бизнес был прибыльным. И существует отдельная система ассистанса (поддержки): call-центр, где обслуживают клиентов и который работает на все подразделения. Все это продается в рамках «одного окна». То есть клиент, приходя в офис ИФД «КапиталЪ», идет к одному менеджеру, независимо от того, какой продукт ему нужен. При использовании аутсорсинга определенный набор работ останется в рамках компании, а другие будут отданы подрядчикам со стороны. Очевидно, объем услуг компании может быть расширен путем привлечения сторонних подрядчиков, к примеру, аукционного дома — для инвестирования денег клиента в произведения искусства или антиквариат. И наоборот, все составляющие этой бизнес-системы могут быть дезинтегрированы, например, останется система продаж (брокер), а все остальное может существовать в виде отдельных хозяйствующих субъектов, связанных системой договоров и обязательств.

Дезинтеграция по виду деятельности. Известная сеть «7 Континент» в Москве имеет около 50 супермаркетов и гастрономов. В действительности она сейчас дезинтегрирована на три отдельные составляющие: ОАО «7 Континент» — торговый оператор, который нанимает людей, закупает продукты, расставляет их и продает; ЗАО «7К Инвест-холдинг», которое управляет брендом, занимается рекламной кампанией, продвижением, поиском новых площадок, решением стратегических вопросов и ОАО «Столичные гастрономы» — работает над созданием новых магазинов, курирует вопросы, связанные с арендой помещений, строительством либо покупкой, организацией всего инженерного оборудования и т. д. При этом можно, например, заниматься только одним видом деятельности (ЗАО «7К Инвест-холдинг»). Все остальное может делать кто угодно — не обязательно, чтобы эти компании были у вас в составе бизнес-систем.

Дезинтеграция по технологии. Подмосковная компания — ОАО «…энерго», сфера деятельности которой связана с производством так называемых теплообменников и фитингов для муниципальных систем теплоснабжения. Еще недавно у нее имелись большие проблемы со стабильностью производственного процесса. Конкурентная среда была достаточно жесткой, что делать — непонятно. Решили изготавливать и продавать однотипные машинокомплекты. Это связано с тем, что тепловые узлы унифицированы. Если ранее клиент, приходя на предприятие, покупал что подешевле и где подешевле, то после принятия решения производить готовые машинокомплекты за пять-шесть месяцев ситуация поменялась кардинально. Обороты компании выросли в три с половиной раза. Клиенту уже не надо было думать ни о чем: он приходил, покупал полный сертифицированный комплект с гарантией и монтировал его. На базе такого машинокомплекта бизнес несколько поменялся. Если раньше это была единая компания, то после изменений создан ремонтно-механический завод, цеха выделены как отдельные юридические лица — филиалы с возможностью работать на рынок самостоятельно. Контролировались лишь потоки товарно-материальных средств между ними и их экономика. Был выделен кузнечно-прессовый завод и центральная сбытовая компания, в основном занимающаяся дистрибуцией и продажей проектов и машинокомплектов, а также организован сборочный завод, который для изготовления продукции заказывал запчасти кузнечно-прессовому и ремонтно-механическому заводам. Таким образом, сборочный завод мог продавать на рынок машинокомплекты как готовые изделия, но комплектацию для них имел возможность закупать где угодно. Каждый из двух других заводов точно так же мог что-то продавать на рынок, конкурируя с другими поставщиками.

Допустим, в системе нет центральной компании по сбыту, но фирма сможет работать, если найдет дистрибьютора. Предположим, что отсутствует кузнечно-прессовый завод, однако компания все равно будет работоспособной, так как кузнечно-прессовых производств в России очень много. То же касается ремонтно-механического завода. Фирма не сможет работать только без сборочного завода, потому что машинокомплекты — ее ключевой бизнес, который ни в коем случае нельзя никому передавать. Все остальное совершенно спокойно можно отдать на аутсорсинг, кому-то продать, просто уничтожить или покупать результаты на стороне и т. п.
Дезинтеграция по территории. Характерный пример — сырьевые (горно-металлургические и нефтегазовые) компании, построенные, как правило, по принципу территориальных многоотраслевых дивизионов с отдельными сбытовыми сетями. В подобную систему могут быть включены перерабатывающие производства, а в рамках нефтяных компаний, например, — сети дистрибуции (бензоколонок).

Очевидно, что каждый территориальный дивизион представляет собой вполне самодостаточную бизнес-единицу, которая может быть выделена в самостоятельный хозяйствующий субъект и рассматриваться как объект для аутсорсинга.

Дезинтеграция по отраслевому признаку. Это новый для постсоветского пространства подход, основыванный на выделении самостоятельных субъектов хозяйствования по отраслевому признаку. На примере территориально-распределенной многоотраслевой сырьевой компании можно рассмотреть принципы такого подхода.
Вся компания делится на две категории подразделений: отраслевые комплексы и профессиональные сервисы. В чем разница и почему делится именно так?
Отраслевые комплексы — это отрасли производственной сферы, в том числе сбытовой комплекс, который может оказывать производственные услуги по переработке продукции, комплектации тех же комплектов и др. А профессиональные сервисы — это отрасли непроизводственной сферы.

Ключевым в примере для нас является горно-металлургический отраслевой комплекс, наш главный бизнес. Это основные наши обороты, основные деньги мы делаем здесь. Данная отрасль конкурирует во внешней среде, например, на мировых рынках. Рассмотрим остальные комплексы на приведенном рис. 2.

Горно-геологический отраслевой комплекс (имеющийся в любой добывающей компании) — это поиск, разведка, освоение новых месторождений. Почему мы должны замыкаться на определенной территории? Мы можем искать месторождения по всему миру. Если наши геологи плохо ищут, недостоверно проводят геофизические работы, слишком дороги и т. д., то почему мы не привлечем «Шлюмберже», «Халлибертон» или «ПетроАльянс», которые являются профессионалами в своем деле. Если наши геологи лучше, то почему мы отдаем рынки и деньги этим компаниям?

Следующий — сбытовой комплекс. Сбытовая сеть налажена, логистическая цепочка работает, все в порядке. Мы же можем продавать чью-то еще продукцию, размещать дополнительные заказы. Можем ли работать как некий whole-seller, поставлять клиентам что-то еще? Не вопрос.

Транспортно-логистический комплекс. У крупных сырьевых компаний обычно есть не только трубопроводы, но и флоты, порты, у некоторых — железные дороги, собственные авиакомпании. Могут они конкурировать во внешней среде? Несомненно да.

Топливно-энергетический комплекс. Не только РАО «ЕЭС России» владеет энергетическими активами — и генерирующими, и передающими, и диспетчерскими. Могут ли крупные сырьевые компании конкурировать на рынке генерации и передачи электроэнергии? Как нечего делать.

Главное — не определить то, чем мы занимаемся. Главное — понять, чем мы не занимаемся…
Джек Траут

Обеспечивающий многоотраслевой комплекс — это отдельная песня. Туда следует передавать самые разные мелкие производства. Дело в том, что крупные компании, как правило, производят тысячи мелких изделий и услуг для собственных нужд. Чего стоит только так называемая гостиничная рекреационная отрасль, которая, помимо выполнения некой социальной функции, для компании может зарабатывать деньги на стороне. Почему нет? Есть возможности, есть ресурсы. В рамках многоотраслевого обеспечивающего комплекса должны проводиться работы по обособлению таких мелких производств и услуг, включаться «принцип Джека Уэлча» — зарабатывай, сжимай или продавай.

Что такое профессиональные сервисы? Это то же самое, только в сфере оказания услуг. Это те же отрасли, только в непроизводственной сфере.

Материально-техническое снабжение. Совершенно понятно, что компания покупает продукцию на всей территории России, в Украине или где угодно. Они представляют собой мощные системы и наверняка купят то, что надо, если это кому-то потребуется. Услуга? Услуга. Причем услуга, которая обойдется стороннему заказчику дешевле собственных закупок за счет эффекта масштаба. Можно ли оказывать ее сторонним заказчикам? Несомненно.

Информационные технологии. Есть, конечно, некоторые коммерческие подробности, которые совсем не хочется никому показывать, и они, как кажется, ограничивают возможности передачи IT на аутсорсинг, но не ограничивают выделения этой отрасли в жестко контролируемую «дочку», оказывающую профессиональные услуги сторонним клиентам.

Средства массовой информации и PR. Пример: корпоративный журнал «Норильский никель» в этом году стал лучшим в мире. Стал лучшим корпоративным журналом на международном конкурсе, проводимом в США. Когда люди могут делать лучший в мире корпоративный журнал, они могут это сделать для любой другой компании.

Персонал и социальная сфера. Большинство сырьевых компаний России работают в рамках стандартов социальной ответственности, которые они сами себе установили. В большинстве случаев работа в сырьевых отраслях — тяжелый и грязный труд в нелегких климатических условиях. Поэтому фирмам необходимо соблюдать свою социальную ответственность. Работа специалистов по персоналу и социальной политике должна разбиваться на две составляющие: установление общекорпоративных социальных стандартов и оказание профессиональных услуг. Общекорпоративные социальные стандарты устанавливаются и контролируются из корпоративного центра и обязательны для выполнения всеми подразделениями компании. А профессиональные сервисы, такие как поиск, подбор и оценка кадров, разработка систем мотивации, повышение квалификации и обучение (корпоративный университет) и т. п. совершенно спокойно, естественным образом могут быть выделены из компании конкурировать, работая во внешней среде.

Все остальные виды деятельности (отрасли) любой крупной компании также следует рассматривать с точки зрения их конкурентоспособности на открытом рынке. При этом все, кроме основной отрасли бизнеса, следует рассматривать через призму аутсорсинга. Могут работать на рынке — пусть зарабатывают деньги. Если не могут — они либо продаются, либо ликвидируются. И вот эти услуги, эти товары начинаем покупать на стороне. Ситуация очень жесткая, и наверняка кому-то она не понравится. Не понравится в первую очередь функциональным бомжам и красным директорам. Но это их проблемы. Компании — не собес, создаются для зарабатывания денег, а не для обеспечения работой профессиональных бездельников, производящих никому не нужный продукт. Оценить степень необходимости и важности их деятельности способен только рынок.

Модели аутсорсинга

Все компании, как уже было показано, представляют собой совокупность бизнес-единиц, практически готовых к аутсорсингу. Вопрос только в целесообразности таких операций и применяемости модели. Одна из лучших моделей — модель McKinsey (рис. 3). Суть ее состоит в том, что на некотором поле откладываются две оси координат. Ось Х — вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами) и ось Y — прибыльность (оценивается с точки зрения чистых издержек и вклада в прибыль компании). На ней должны разноситься в виде точек наши бизнес-единицы, наши подразделения.

Существуют три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг.

Этап №1. Выделение очевидно непрофильных или убыточных предприятий. Все, что попадает в левый нижний угол графика модели, должно быть либо продано, либо ликвидировано. Если эти услуги или продукты действительно нужны бизнесу, их следует покупать на рынке. Почему? Потому что прибыльность таких предприятий низкая, и они практически не вовлечены в технологическую цепочку.

Этап №2. Он гораздо сложнее, так как надо принимать решение о возможной смене технологической основы бизнеса. Почему необходимо принять решение и рассмотреть технологические особенности бизнеса? Потому что нечто может попасть в область высокой вовлеченности в технологическую цепочку и это ставит бизнес в определенную зависимость от таких предприятий. Они приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса. Здесь необходимо рассматривать технологические аспекты, возможно, что-то менять.

Этап №3. Сохранение только технологически важных и прибыльных предприятий. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически имеет наибольшее значение для бизнеса и реально приносит доход. Исключение из технологической цепочки является фатальным.

Эта модель хороша, однако у нее есть один существенный недостаток. Помимо вовлеченности в технологическую цепочку, есть другие аспекты, которые заставляют компании держать некоторые предприятия у себя. О них поговорим чуть позже.

Матрица аутсорсинга

«Матрица аутсорсинга» — это инструмент, в простой и доступной форме предлагающий принципиальные решения по выведению непрофильных активов и работ из состава бизнес-системы. Данный инструмент я создал в 1999 году, рассматривая инфраструктуру компании, в которой тогда работал.

«Матрица аутсорсинга» представляет собой метод разнесения по восьми основным квадратам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, которым может быть как отдельное производство, так и подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста — носителя некоей компетенции. Центральный квадрат (рис. 4) имеет отдельное предназначение — если при анализе объекта рассмотрения вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т. д. Разница есть всегда, и раз вы попадаете в центр матрицы, следовательно, вы получили для анализа недостаточно информации.
Разнесение производится по двум основным шкалам — «стратегической важности» и шкале соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию. Выделение именно этих двух параметров для анализа имеет достаточно объемное макроэкономическое методическое обоснование, поэтому выпадает за рамки статьи, носящей информационно-прикладной характер.

В рамках прикладного применения «матрицы аутсорсинга» достаточно задаться вопросами:
» насколько тяжелыми последствиями обернется немедленное исключение объекта/субъекта анализа из бизнес-системы? — для шкалы «стратегическая важность»;
» насколько рассматриваемый объект/субъект анализа является монополистом по производимому результату в границах привычных рынков предприятия? — для шкалы «…по сравнению с рынком».

Ответы на эти с виду простые два вопроса и дадут основу для разнесения объекта анализа по матрице. Есть две оси: стратегическая важность и качество компетенции работ бизнеса по сравнению с рынком. Идея проста. Если стратегическая важность высокая, но бизнес неконкурентоспособен на рынке (качество наших работ, услуг хуже, чем есть сегодня на рынке), то необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться, с тем чтобы качество ее услуг или работ стало повышаться. Если компетенция примерно такая же, что и на рынке, а стратегическая важность сохраняется, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, сохранив высокую стратегическую важность, перейти к доминирующему положению на рынке. Когда какая-то работа для бизнеса очень важна и компания умеет делать ее лучше всех, то это именно та самая ценная вещь, на которой зарабатываются деньги. Тут самая главная задача — защищать, никому не давать на нее каким-то образом нападать. Три квадрата с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью следует ликвидировать, а необходимую продукцию и услуги покупать на рынке.

Еще два квадрата матрицы показывают сферы, где деятельность конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. (Например, производство резиновых сапог из отходов нефтянки где-нибудь в Когалыме. Сапоги дорогие, но если учесть стоимость доставки с «большой земли», то вполне конкурентоспособны на местном рынке. Следует выделять дочернее или зависимое предприятие-монополист, которое будет снимать сливки с рынка до тех пор, пока не появится конкурент, товар-заменитель или не исчезнет потребность в сапогах.) Это становится базой для диверсификации бизнеса. Как только выделяются определенные направления деятельности, работы, функции или производство во внешнюю среду, они также становятся самостоятельным бизнесом, но уже стратегически важным. Появляется отдельное направление бизнеса, у которого стратегическая важность высокая. Бывает ситуация, когда компания что-то умеет делать очень хорошо, но ей это, по большому счету, ненужно, так как стратегическая важность данной работы низкая. Тогда необходимо выделить и продать ее тем, для кого это представляет высокую стратегическую важность. Продать тем, кто профильно занимается данным делом. Вероятно, компания потом будет покупать эти услуги, может быть чуть дороже, но высокого качества.

Стратегическая важность и качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком — довольно сложные параметры. Их определение строится на экспертных оценках, и высчитать его в цифрах невозможно. Стратегическая важность имеет свои составляющие.

Притязания собственника. То, чего нет у McKinsey. Если собственник хочет заниматься делом, то этого достаточно для существования бизнеса. В конце концов это его компания, его деньги. Хочет — пусть разоряется.

Технологическая вовлеченность. Все зависит от рода деятельности компании. Что будет, если, например, в любой фирме отключить корпоративную IT-сеть? Что произойдет с фирмой? Да ничего серьезного. Конторские служащие перейдут на дискеты и бумажные носители.

Фактор доходности. Есть некоторые направления деятельности, которые обеспечивают нам доходность в рамках нашей работы. Это и есть ключевые направления нашей деятельности. Поэтому доходность как стратегический фактор может существовать и влиять на экспертную оценку.

Социально-экономические и политические аспекты владения. Есть компании, работающие в сложных условиях труда, при очень жестком государственном регулировании и с высокой социальной ответственностью. Не всегда, несмотря на ненужность какого-то подразделения или предприятия, его можно ликвидировать или закрыть. Там работают люди, у которых есть семьи. Эта социальная ответственность давит, и компании порой просто физически не могут предпринимать какие-то меры по свертыванию деятельности. Здесь необходимо специально готовить программы вывода предприятий из бизнес-систем. Пока они не готовы, стратегическая важность таких объектов достаточно высока.
Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга — качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком.

Во-первых, нужно понять, что компания делает, что у нее покупают. Весьма важно понимать, что покупают у компании ценность. Продукт и услуга — лишь носители этой ценности, которую покупают. Потому что ту же самую ценность можно купить в разных продуктах, разных услугах.

Во-вторых, важно знать, какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Бывает так, что один человек тащит за собой целое направление деятельности, и, когда он уходит, все рушится. Поэтому нужно анализировать реальные компетенции персонала.

В-третьих, следует проанализировать конкурентную среду. И понять, есть ли конкуренты, и кто они.

В-четвертых, плавно перейти к инфраструктуре. Необходимо рассмотреть компанию по сравнению с рынком, четко оценить — есть ли инфраструктурные возможности для изменения формы собственности и исключения неких элементов из бизнеса. Позволяют ли рыночные условия провести трансформацию?

Для того чтобы продемонстрировать эффективность и полезность применения матрицы аутсорсинга, позвольте рассказать вам такую байку.
Байка о техническом прогрессе и газовых плитах.
Один сверхсекретный и потому не называемый военный завод имел в качестве вспомогательной продукции электрические бытовые плиты. Самые дешевые и кондовые, которые с 1960-х годов можно было встретить на кухнях квартир, только что сданных строителями. Производство данных плит поставлено на поток еще в 1970-х, и завод отгружал их тысячами, вагонами — строители ценили их за непритязательность и дешевизну. Пользователи же не проявляли восторга по поводу этих «изделий», заменяя их на более продвинутые модели при первом же удобном случае.
Однажды главный инженер завода, посещавший выставку бытовой техники, обратил внимание на итальянскую плиту, великолепно выглядевшую, имевшую всяческие грили, подсветки, таймеры и прочие современные «навороты». По сравнению с продукцией завода продукт итальянцев смотрелся как инопланетный корабль рядом с деревенской телегой, запряженной хромой слепой клячей.
На ближайшем производственном совещании главный инженер заявил, что негоже лидеру отрасли (в области массового производства электрических плит — действительно лидер) заниматься производством железа, от которого потребитель отказывается при первой возможности: ни тебе дизайна, ни удобства — одним словом, прошлый век. Посему завод должен разработать и освоить производство новой модели бытовой плиты, взяв за основу понравившийся главному инженеру итальянский образец, который по этому поводу был куплен прямо на выставке и доставлен в кабинет главного инженера.
Приказано — сделано. Итальянское чудо техники было разобрано до винтика, спроектированы детали и технологии, определены поставщики, обучен персонал, созданы опытные образцы и вовсю шла подготовка производственной линии, когда довольный главный инженер представил руководству новую модель продукции. Охи и ахи, восторги и гордость за свое предприятие…
Выглядело славно — современный дизайн, все возможные и невозможные «навороты» (местные Кулибины добавили свой инженерный гений и опыт своих жен для существенного улучшения функциональности), современные способы и расцветки, точность и надежность, определенная военной приемкой, электрическая духовка, конвектор и гриль, газовые горелки под управлением электроники, термостаты и таймеры, компьютерное интеллектуальное управление… В общем, утерли нос макаронникам, да и производственные мощности заложены немалые: и рынок наш будет, и вложения окупятся — такое чудо техники произвели! Хоть на экспорт отправляй, классно и недорого, супер-пупер, всех затопчем!
Эйфория длилась полгода — пока производились попытки продать это «изделие». Потом наступило отрезвление и похмелье. Плиту не покупали — усилиями сбытовиков, мотавшихся по всей стране, было реализовано штук десять. Склад готовой продукции ломился от плит, часть продукции хранилась под открытым небом, экстренное снижение цен и судорожная рекламная кампания не привлекли покупателей. Плиту не брали. Действительно, кроме коттеджей и квартир «новых», где найдешь кухню с газовым и силовым электрическим вводом одновременно? А где есть — там предпочитают импортные марки, представленные на рынке в огромном количестве, купить которые можно практически везде — от Москвы до самых окраин.
Кстати, линию 1970-х, на которой производились старые плиты, передали одному смежнику, поскольку он просил помочь, Христа ради, чем можно. Смежником к тому времени было налажено производство слегка модифицированной старой доброй электрической плиты для комплектования в массовом количестве новых квартир. Ее до сих пор отгружают вагонами.
Результат: потеряны деньги на разработку и освоение новой продукции, утеряны технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия. Если посмотреть на матрицу по этим продуктам, то можно увидеть следующее.
Со старой электроплитой завод имел практически монопольное положение. Несмотря на ее несовременность и кондовость, строители закупали такие плиты, поскольку должны были укомплектовать новые квартиры. И чем дешевле, тем лучше. С выпуском новых плит завод поменял рыночный сегмент. Если раньше он работал в сегменте массового строительства жилья, являясь монопольным поставщиком комплектации, то с выпуском новых плит вошел в высококонкурентный сегмент, где предпочтения потребителя определяются не ценой, а маркой продукции, брендом.
Заводу нужно было производство дешевых плит для строителей выделять в самостоятельное производственное подразделение и «выжимать соки» из этого рынка, поскольку он был практически монополистом в данной области. При этом не наблюдалось острой необходимости модифицировать существующие линии — разве что для захвата всего рынка массового жилого строительства. Но это было бы уже темой инвестиционного проекта такой бизнес-единицы, а не завода.

В связи с переходом на выпуск новых плит завод остановил и расформировал производство (благо оно не было основным). Складские остатки — распродал своим же работникам, поставил в собственном коттеджном поселке (пришлось перестраивать немного, ставить трехфазный ввод, но хоть так использовали) и предприятиях социальной сферы (заводских детских садиках, яслях, санаториях и т. д.).

Исходя из «матрицы аутсорсинга» (рис. 5, 6), в части новых плит заводу следовало повысить ценность своей продукции, заключив альянс либо СП с иностранным производителем — носителем бренда и реализовывать свою продукцию под его или с упоминанием его имени, через его сеть товаропродвижения. Основное производство позволяло проводить такие действия до тех пор, пока завод не смог бы сформировать рыночное предложение (имя, цена, узнаваемость, характерные особенности и т. д.), приемлемое потребителем.

Собственно говоря, «матрица аутсорсинга», помимо прочего, позволяет оценить замысел главного инженера. Его основная идея — развитие активов и компетенций (зеленая стрелка на рис. 7). Одновременно он предполагал передать устаревшее производство смежнику (желтая стрелка).
Однако была допущена серьезная ошибка — предприятие сменило сегмент на тот, в котором его продукция неконкурентоспособна (как минимум в глазах потребителя). Данный переход отмечен красной пунктирной стрелкой.

В результате, переместившись в ту часть рынка, где продукция завода имела качество компетенций и работ ниже, чем у конкурентов, предприятие получило стратегический проигрыш — как в части бессмысленно потраченных средств, так и в части ликвидации пусть не самого важного, но устойчиво приносящего прибыль бизнеса.

Таким образом, можем сделать вывод, что неправильно выбранная конфигурация бизнес-системы ведет к неэффективности новых проектов и приносит вред основному бизнесу. Простой и понятный инструмент «матрица аутсорсинга» позволяет предпринимателям оценить последствия стратегических решений в отношении конфигурации и инфраструктуры бизнес-систем и не допускать ошибок, которые, в отличие от рассказанной байки, могут быть фатальными для предприятия.